第二個特點(diǎn)是外部大環(huán)境的變化速度也是非?？斓?/strong>，這樣的一個快速變化的環(huán)境就會導(dǎo)致我們對管理的要求也更高了。

第三個特點(diǎn)其實(shí)跟一些新興行業(yè)出現(xiàn)的速度有關(guān)系。以前我們在做整個企業(yè)戰(zhàn)略的時候，其實(shí)不太討論時間這個概念，我們一般會討論產(chǎn)業(yè)邊界、企業(yè)的核心能力、內(nèi)部資源、顧客的需求、競爭對手、上下游供應(yīng)鏈等等。但是今天我們僅僅討論這些東西是不夠的，還必須要加一個東西，那個東西叫做時間軸，也就是你得把時間放上去。為什么要把時間放上去？因?yàn)槲覀?strong>幾乎每一個行業(yè)在今天好像都被重新定義了。

比如說我們以前講新零售，可能比較多的是強(qiáng)調(diào)貨品齊全、客流充足、最好的商圈、合理的價格，但是今天講新零售，最重要的是講配送，就是我買的東西什么時候給我送到，時間軸就進(jìn)來了，你會看到零售的邏輯變了。

我們今天看學(xué)習(xí)也是一樣。我們之前在講學(xué)習(xí)的時候，一定需要一個空間，有一個場景，然后你以前學(xué)很多東西可能很久都不用，但是今天學(xué)習(xí)的一個很重要要求就是你在干中去學(xué)，學(xué)中去干。

所以，時間軸其實(shí)是加入到了我們的每一個領(lǐng)域、每一個功能里面。在每一個領(lǐng)域和功能當(dāng)中加入時間軸的時候，我們也可以把它稱之為快速成長。

以上就是快速成長的三個特點(diǎn)，如果你不能從這三個角度去理解快速成長，你可能就會因此變得很被動。

2、組織管理的三個變化

以這三個維度作為背景，我們今天就來看看管理變革到底要做什么。

今天的組織管理遇到的最大的不同就是我們有三個很大的變化。

第一個變化叫做復(fù)雜性，就是你在理解這個變化的時候，你一定要理解它的復(fù)雜性。

第二個變化就是我們的價值越來越多元。

我舉個小小的例子，你今天會發(fā)現(xiàn)我們對于組織里的90后很難管理。為什么？因?yàn)樗膬r值觀跟你不一樣?？赡芩J(rèn)為來工作的目的就是來打發(fā)時間的，而你認(rèn)為他是來創(chuàng)造價值的，你們倆的認(rèn)知偏差是非常大的。

這時候如果你以你的方式激勵他，你就會發(fā)現(xiàn)沒有任何的效果，他唯一的需要就是你別干擾我，讓一天好好過去就行了，下班我就走。你很希望他能創(chuàng)造更大的價值，他就會問你創(chuàng)造那么大的價值干什么？活著比什么都重要。你會發(fā)現(xiàn)你沒有語境跟他溝通了。

你能說他有問題嗎？沒有問題，他只是價值觀跟你不一樣。我們認(rèn)為加班很正常，我們認(rèn)為一輩子很努力地工作很正常，但他們認(rèn)為你一輩子只是努力地工作，你這一生就白過了。這時候你會發(fā)現(xiàn)你們的價值觀是完全不一樣的，價值其實(shí)是越來越多元的。

我曾經(jīng)在一個行業(yè)里面，他們說企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量好很重要，只要質(zhì)量好人家就會買單。結(jié)果后來我們發(fā)現(xiàn)在市場上那些年輕人不關(guān)心這個，他只關(guān)心哪個東西好看，好看的東西就買單，質(zhì)量這個事情沒有排在第一位。這時候，你就會發(fā)現(xiàn)價值觀是不一樣的。

價值多元化對我們年紀(jì)稍微大一點(diǎn)的人來說，挑戰(zhàn)是非常大的，為什么？因?yàn)槟贻p人破了你很多認(rèn)知的底線，你認(rèn)為正確的東西他漠不關(guān)心，你認(rèn)為非常緊張的事情在他看來無所謂，這時候價值之間的沖突實(shí)際上是非常明顯的?？墒谴蠹矣涀?，未來是他們的，所以要改變的是你，并不是他。

我常常遇到管理者跟我說，你能不能教我一下把年輕人調(diào)整過來。我說你得調(diào)過去跟他一致，因?yàn)槟闶潜惶蕴哪且粋€，他是活得比你長的那一個，你得接受他的價值往那邊走。

這就是我們講的第二個挑戰(zhàn)，就是價值越來越多元。

這種變化會帶來第三個變化，就是組織變得越來越網(wǎng)絡(luò)化。我剛才提到的這三大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)以及其他一些新興企業(yè)在不斷地調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)的時候，大家很緊張，我就講很正常，因?yàn)檫@些企業(yè)越來越變得網(wǎng)絡(luò)化，它內(nèi)部的所有結(jié)構(gòu)也因此必須要動態(tài)，你不能動態(tài)地設(shè)計你的結(jié)構(gòu)就不會非常好。

我用三個維度告訴你這個快速成長期說的是什么，它帶來的最重要的、我們在組織管理當(dāng)中要面對的挑戰(zhàn)是這三樣?xùn)|西，這三樣?xùn)|西你要很認(rèn)真地面對。我個人認(rèn)為大部分的管理者或者我稱之為70后以上的管理者準(zhǔn)備是不足的，他沒有準(zhǔn)備好接受這個挑戰(zhàn)，他依然還在討論的是另外一些他比較習(xí)慣的東西，事實(shí)上我們所有的東西都變了。

3、傳統(tǒng)管理的四個職能已經(jīng)不能解決全部問題

這個變化意味著什么？這個變化意味著我們傳統(tǒng)管理所說的四樣?xùn)|西其實(shí)是解決不了我們今天所遇到的難題的。在傳統(tǒng)管理當(dāng)中，最重要的是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這四個。為什么說傳統(tǒng)的這四樣?xùn)|西沒有辦法解決今天的難題呢？

計劃是什么？計劃是解決資源跟目標(biāo)之間的關(guān)系，也就是說計劃是解決你怎么為你的目標(biāo)找資源的問題，如果你能夠?yàn)槟愕哪繕?biāo)找到資源，目標(biāo)一定會實(shí)現(xiàn)。計劃就是為目標(biāo)尋找資源的行動，我們稱之為計劃。

組織是什么？組織是為每一個責(zé)任安排權(quán)力，也就是說它是在解決權(quán)力跟責(zé)任的關(guān)系。組織管理如果做得不夠好的話，你會發(fā)現(xiàn)有責(zé)任的人沒權(quán)力，有權(quán)力的人不用負(fù)責(zé)任，這就是組織管理最糟糕的地方。

事實(shí)上我們很多企業(yè)就是這么糟糕，你會發(fā)現(xiàn)它所有的權(quán)力都集中在二線，集中在高層，但是高層從來沒有賣過一個產(chǎn)品、見過一個顧客。職能部門從來沒有到一線去走過，但是他說了算，他評價你、評估你甚至分配你的資源。我們公司里面最有權(quán)力的就是財務(wù)和人事，這兩個人是從來不賣東西，從來不服務(wù)顧客的，但是你們就讓他們兩個權(quán)力最大，他們兩個有權(quán)力評價任何一個業(yè)務(wù)單元，這說明你的組織管理出問題了。

什么叫做領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是一個職能，這個職能最主要的就是讓所有的人都能發(fā)揮作用。如果說組織里面只有一部分人能夠發(fā)揮作用，大部分人不能發(fā)揮作用，那肯定是領(lǐng)導(dǎo)的職能不對。

為什么一部分人發(fā)揮作用，大部分人不發(fā)揮作用呢？原因就在于你發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的時候只能用你習(xí)慣用的人，不習(xí)慣用的人你不能用，這就變成你沒有人了。所以很多領(lǐng)導(dǎo)人跟我說我怎么培養(yǎng)不出來人？我說你肯定培養(yǎng)不出來，因?yàn)槟阒幌嘈乓粌蓚€人。

如果只相信一兩個人，絕大部分人就會被淘汰，因?yàn)槟悴恍潘麨槭裁匆o你賣命呢？你信的這兩個人因?yàn)檫^度的信任，就要想辦法讓周邊的人都死掉，因?yàn)樗麄兊帽Ｗo(hù)他們自己。最后，你會發(fā)現(xiàn)這個公司你成了「光桿司令」，因?yàn)槟阒恍湃我粌蓚€人，這一兩個人綁架了所有的信息，其實(shí)你已經(jīng)不了解公司了。所以在講領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的時候，我希望你能夠讓所有人都有機(jī)會發(fā)揮作用，不是只用一兩個人。

什么叫控制？控制就是講公司要有標(biāo)準(zhǔn)，然后這個標(biāo)準(zhǔn)是可以執(zhí)行的。

為目標(biāo)尋找資源，讓責(zé)任配上權(quán)力，讓每個人可以發(fā)揮作用，讓公司有共同遵循的標(biāo)準(zhǔn)，這是我們講的管理四大職能。

從基礎(chǔ)的管理上來講，你把四大職能做了你的管理應(yīng)該是OK的，但是為什么今天這個不完全夠，就是前面我說的三個變化。如果我們只做這四個職能的時候，你會看到里面有些東西沒有碰到。

我們今天的很多目標(biāo)本身就是不確定的，因?yàn)樗緛砭褪且兊?。如果你現(xiàn)在做年度計劃，你是很難從頭到尾貫穿到底的，所以我們常常要求季度動態(tài)調(diào)整。以前不會，以前做年度計劃一年做到底就行了，現(xiàn)在要求你每個季度回饋，每個季度滾動檢查，然后實(shí)事求是地來調(diào)整，這時候你就會發(fā)現(xiàn)目標(biāo)是個動態(tài)，這是第一個概念變了。

第二個概念，我們今天看責(zé)任和權(quán)力之間，如果把它固化掉，那么這個人的創(chuàng)造力就被約束了，因?yàn)樗还袒×恕Ｄ悴灰阉袒?，你不固化掉就會有新的驚喜和創(chuàng)造力出來。

另外，想要所有人都發(fā)揮作用，以前在領(lǐng)導(dǎo)職能上比較容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑戰(zhàn)就是我們所有的人也是動態(tài)的。很多企業(yè)家對我說不太敢培養(yǎng)人，因?yàn)榕囵B(yǎng)好了他就走了。但是人走這件事情在今天是最正常的現(xiàn)象。這個怎么辦？還有，我們說要有標(biāo)準(zhǔn)，然后標(biāo)準(zhǔn)能夠讓大家得以執(zhí)行，但是今天技術(shù)跟標(biāo)準(zhǔn)之間的轉(zhuǎn)換也是一個非常大的調(diào)整。

所以，你就會發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)職能的四個最重要的價值不能全部解決問題，它沒有面對未來的能力，它可以把你現(xiàn)在做好。如果我們想把現(xiàn)在做好就必須得做這四件事情，但光把現(xiàn)在做好不意味著你有未來。

4、變革管理有四個要求

要面向未來，我們要做三件事情，這三件事情分別是：你要有能力做變革管理，你要有能力做知識管理，另外一個就是你要有能力重塑領(lǐng)導(dǎo)力。

第一個變革管理，我們在變革管理當(dāng)中一個非常重要的核心部分就是你要有一個組織邏輯。我不知道在座的各位你們組織里面是一個什么樣的邏輯，比如說你是不是認(rèn)為你的公司把KPI完成了，就算是一個很好的安排？那我來告訴你，這個組織邏輯是有問題的，因?yàn)檫@個組織邏輯就是我們稱之為不增長的邏輯，因?yàn)槟阒粷M足于完成已設(shè)定的目標(biāo)。

你必須讓你的組織能力超越你的KPI，我們稱之為增長型的組織慣性。我們之所以讓你去掉它的目的，不是在于說不要實(shí)現(xiàn)它，而是我們要求你整個組織不能滿足于已設(shè)定的目標(biāo)。因?yàn)橛泻芏鄤討B(tài)情況出現(xiàn)，如果你只是滿足于已設(shè)定的目標(biāo)，你就會發(fā)現(xiàn)如果環(huán)境動態(tài)變化特別大的時候，你的組織沒有能力應(yīng)對。

我相信我們所有的中國企業(yè)在2017年都不會想到我們民營經(jīng)濟(jì)在2018年會遇到這么困難的情況，我們也從來沒有想到中美貿(mào)易會影響到這樣的程度，這些都是你不能預(yù)估的，如果你用KPI的邏輯，你今年就沒得做了，因?yàn)樗械沫h(huán)境跟你設(shè)定KPI時的環(huán)境都不一樣。

但是我很坦白地告訴大家，我所服務(wù)的一些企業(yè)今年的情況非常好，原因就是在于他們是一個增長型的思維，不是一個KPI的思維。所以，我們在講變革的時候，一定要記住，必須要有一個以發(fā)展為目的的思考邏輯，而不是一個穩(wěn)定態(tài)的邏輯。穩(wěn)定態(tài)的邏輯就是我設(shè)定什么就是什么，但是環(huán)境不會是這樣。

一個具有增長型思維的組織主要有三種表現(xiàn)：

第一，整個組織的思考習(xí)慣是從外向內(nèi)的，就是看市場、看顧客、回看自己，而不是從內(nèi)向外看的；

第二，在任何情況下都討論增長，就是不斷地問增長從哪里來；

第三，鼓勵內(nèi)部去做創(chuàng)新，就是用以前不一樣的工作方式來實(shí)現(xiàn)今年的目標(biāo)。

整個變革管理的第一個要求，就是你要有一個組織的邏輯。按照組織的增長型的思維慣性，你就能明白增長永遠(yuǎn)都在的。

第一，沒有什么行業(yè)增長到不能再增長。

第二，沒有什么企業(yè)大到不能再大。

第三，沒有哪個需求是被百分之百滿足的。

第四，沒有什么企業(yè)能夠真的保證自己永遠(yuǎn)不犯錯誤。

客觀地想這四件事情，你怎么能夠不保持這個增長的邏輯呢？

我到一家公司當(dāng)總裁的時候，剛好全行業(yè)下滑，公司業(yè)績也下滑，大家認(rèn)為沒有機(jī)會了。他們跟我說，因?yàn)樾星橄禄晕覀兿禄?。我說行情是什么？行情就是我們已經(jīng)在里面的人做出來的那個東西，如果你不把自己放里面不就沒有行情了？

所以從此之后我們公司的人不可以講行情。還有，行情好的時候你好我不會表揚(yáng)你，行情壞的時候你壞我覺得你也沒有什么理由。一個好的經(jīng)營就是行情好的時候我比行情更好，行情壞的時候我比行情壞得少，這才叫你懂經(jīng)營。如果你完全都是靠行情的話，我們只能說是你命的問題，跟你沒有關(guān)系。所以以前他們老對我說中國企業(yè)很厲害，我說主要是命好，因?yàn)楦母镩_放四十年中國都在增長。這兩年增長不是很好了，很多就都不行了。

這就是我們講以發(fā)展為目的的變革邏輯，就是你的變革不是為了變而變，也不是為了整誰，而是為了發(fā)展。

大家還應(yīng)該記住，變革是要有成本的。如果你想要做變革，第一件事情你就讓所有參與變革的人得到好處。有人說我為了做變革，把成本降下來做變革。我們控制成本靠前面的控制和標(biāo)準(zhǔn)化，靠前面的計劃，讓資源和目標(biāo)匹配，那個是調(diào)整成本的部分，變革是不能夠調(diào)整成本的，變革是要耗成本的。

我們在討論變革這個邏輯的時候，還要解決下一個問題，就是你的變革和穩(wěn)定的關(guān)系，沒有穩(wěn)定也是不可能有變革的，因?yàn)榉€(wěn)定當(dāng)中才會有績效，穩(wěn)定和績效之間是有關(guān)聯(lián)的。我們的變革常常把大家折騰得受不了。

我自己去企業(yè)的時候，變革動作是非常大的，三年里面有五次大的組織變革，所有的管理層全部輪了一遍，但是我們沒有出問題，原因就在于無論我們怎么去做變革，績效都是保持穩(wěn)定的。也就是說，你變革的時候讓大家覺得增長了，發(fā)現(xiàn)業(yè)績比之前更好，他覺得得到了更多，這個時候他會不斷地?fù)碜o(hù)你變革。

我們在做變革管理當(dāng)中的第一條，變革是為發(fā)展去做的，不是為別的目的去做的。如果你的變革不能給你帶來新增長、帶來新的機(jī)會，帶來新的可能性，我建議你先別變。第二條，我們在做變革的時候一定要支付成本，如果沒有為變革準(zhǔn)備好成本，你也別變，因?yàn)槟銢]有變革的空間。第三個，變革最重要的是保持變革跟穩(wěn)定的關(guān)系。換個角度說，在變革中不能以變革作為理由不增長，不能以變革為理由虧損，不能以變革為理由下滑。

變革管理是講三件事情：第一件事情是讓組織變成增長型思維，第二是怎么準(zhǔn)備支付成本，第三件事情是在變革當(dāng)中你的業(yè)績增長不受影響。

5、知識是一個戰(zhàn)略性的變量

在今天我們的組織管理需要一個戰(zhàn)略性的資源，這個戰(zhàn)略性的資源我們稱之為知識，這是我們今天很大的一個變化。

比如，我們知道全世界在若干年期間世界500強(qiáng)排第一的叫沃爾瑪，沃爾瑪?shù)匿N售規(guī)模就有三萬億人民幣左右，在全球開店，而且在百貨業(yè)平均利潤率一直保持非常好，但是我們知道今天它的市值和規(guī)模都會被調(diào)整，而且它自己本身也在裁員。

沃爾瑪曾經(jīng)創(chuàng)造了一套零售的知識系統(tǒng)，這套系統(tǒng)用三個東西來表現(xiàn)，第一個叫做全球采購，成本要比別人低一個點(diǎn)。第二個就是開架銷售系統(tǒng)，我們以前所有的零售都不是開架銷售的，但是它創(chuàng)造了開架銷售，它創(chuàng)造了我們看到的會員店，它創(chuàng)造了大型商貿(mào)。第三個它是全球第一個租衛(wèi)星來做全球配送的公司，以信息來驅(qū)動制造和零售之間最高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。

當(dāng)沃爾瑪創(chuàng)造了零售知識系統(tǒng)之后，整個沃爾瑪成為全球最大的一家零售公司，而且影響全世界，我們后來幾乎所有的零售業(yè)都因?yàn)樗鼜陌儇涋D(zhuǎn)向大型超市，我們稱之為一次零售革命。

但現(xiàn)在，大家又從超市轉(zhuǎn)向線上與線下融合。線上與線下融合這套知識系統(tǒng)誰提供的呢？亞馬遜和7-11，這兩家零售企業(yè)改變了整個零售行業(yè)的戰(zhàn)略性競爭態(tài)勢，所以我們看到沃爾瑪在這一輪發(fā)展當(dāng)中就處于劣勢了。

在討論這個部分的時候，大家記住，今天我們有一個很大的挑戰(zhàn)就是知識成為了一個戰(zhàn)略性的變量而不是生產(chǎn)性的變量。如果在你整個企業(yè)當(dāng)中，沒有一個我們稱之為知識驅(qū)動的能力、知識與技術(shù)組合的能力，你今天其實(shí)就是沒有新機(jī)會的，我們很多行業(yè)其實(shí)都是因?yàn)檫@個被調(diào)整。

所謂重新定義其實(shí)就是用知識作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，用數(shù)據(jù)和信息作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，以技術(shù)手段作為新的產(chǎn)業(yè)邏輯，然后把各個行業(yè)給顛覆。

知識管理其實(shí)就是要求你要懂知識，同時知識與技術(shù)、組織兼容?，F(xiàn)在許多傳統(tǒng)企業(yè)的形勢還是很嚴(yán)峻的，因?yàn)槟銜吹綗o論是阿里還是騰訊，他們現(xiàn)在都在做一件事情，叫做用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)。

阿里提出的五個新中，你們已經(jīng)看到金融的變化了，現(xiàn)在還有多少人刷銀行卡？幾乎拿手機(jī)就全部支付掉了，要么微信要么支付寶。我們看到的新零售已經(jīng)被打開，接下來就是我們講的新制造，五個新都會出來。騰訊也是如此在賦能我們講的產(chǎn)業(yè)。

這是什么？這就是我們講的技術(shù)跟組織的兼容。我們有效的知識管理是什么？就是你獲取知識和運(yùn)用知識要相輔相成，這個相輔相成就會形成一個我們叫做影響組織績效的這樣一種關(guān)系，也就是說你的組織績效現(xiàn)在不是只來源于我們能夠把內(nèi)部的管理做好，不是只是來源于我們能夠把我們各種的內(nèi)部的要素做好，我們還來源于你對知識的獲取和知識的運(yùn)用這個能力夠不夠。

知識是一個戰(zhàn)略性的變量，我們要做的事情是你能不能夠幫助你的公司有一個知識一體化的格局。什么叫做知識一體化的格局呢？就是面對這個不確定性，你能夠綜合、協(xié)調(diào)各種資源和捕捉重大機(jī)會，包括你組織內(nèi)部的個人跟組織之間的權(quán)責(zé)力的分配，能不能真正一體把它做好。

非常多的公司不太敢授權(quán)年輕人去做創(chuàng)新，原因就是內(nèi)部的知識系統(tǒng)那一套沒有形成，所以我們總是怕他錯，我們怕他錯就沒有辦法創(chuàng)造新的可能性出來，因?yàn)樾碌目赡苄砸欢〞谖覀兛赡軟]有關(guān)注到的領(lǐng)域當(dāng)中被釋放出來。

6、重塑領(lǐng)導(dǎo)力：授權(quán)、激勵和培訓(xùn)

第三個就是要重塑我們講的領(lǐng)導(dǎo)力。我們今天其實(shí)比較多地討論領(lǐng)導(dǎo)力這個話題，不知道大家理解為什么我們對領(lǐng)導(dǎo)力的話題好像比領(lǐng)導(dǎo)的概念還要強(qiáng)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力這個概念很重要的是把所有人都要用好。

我們在公司里把這個人用了之后，其實(shí)只有兩種情況，一種情況就是他把事給你做好，一種情況就是他把事給你做壞。這個人把事做好了，你就一定要授權(quán)，做好的人如果你不授權(quán)他會覺得你不信任他，如果你堅持很久都不授權(quán)的話他會離開你。

一個企業(yè)最可惜的是什么？就是會做的人、把事情做好的人離開了，他離開你的原因都不是因?yàn)槟憬o得不夠，很大的原因是他發(fā)現(xiàn)你給他的信任不夠，他想想還是找更信任他、讓他發(fā)揮更充分的地方去。所以我告訴各位，一個能夠把事做好的人必須授權(quán)。

還有一半是做不好的，做不好有兩種情況，一種情況是不愿意做，一種情況叫做不會做。這兩種情況我們的解決方案也是很明確的，第一種不愿意做的情況，如果激勵到位他還是愿意做的。第二種不會做的情況，就是給培訓(xùn)。目的是什么？目的就是全部都做好。

我常常跟企業(yè)家聊天，他們跟我說陳老師我沒有優(yōu)秀的人你能不能推薦給我？我每次都很郁悶，因?yàn)檫@說明你的領(lǐng)導(dǎo)力不夠，領(lǐng)導(dǎo)力夠，所有人都可以用好。我去當(dāng)總裁，帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)一定比之前的業(yè)績要好，原因是什么？原因就是你發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，你想遇到都能做好的人這是非常難的，但是你一定會遇到這三種人：會做的、不愿意做、愿意做不會做的，怎么把這三種人變好？就靠這個，所以領(lǐng)導(dǎo)力就是講這三樣?xùn)|西：授權(quán)、激勵和培訓(xùn)。

為什么我說重塑領(lǐng)導(dǎo)力呢？就是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)大家剛好把這個東西用錯。

舉個例子，特別會做的人你就整天給他培訓(xùn)，天天給他激勵。你給他很多培訓(xùn)之后他的能耐就更大了，然后他發(fā)現(xiàn)你給的崗位很小，最后能耐大到超過你那個位置，最后他想想老板的位置肯定不會給我，他就走了，這就是我們常犯的錯誤。

重塑領(lǐng)導(dǎo)力我就建議對這三個東西有一個認(rèn)識。

第一個是授權(quán)。我們做授權(quán)為什么如此重要，原因就在于我們在做授權(quán)的時候真正能夠鍛煉人，能夠培養(yǎng)人。培養(yǎng)人很重要的一個部分就是授權(quán)，就是你要讓他去做，沒有人可以通過學(xué)習(xí)就能夠成長，一定是通過干才能成長。

我們很多時候不能夠培養(yǎng)人的原因就是因?yàn)槟悴荒苁跈?quán)，中國大部分的家長都做得不好，原因就是我們從來不授權(quán)和信任孩子，從小到大不是真心欣賞他，這個時候你的孩子是成長不起來的，唯有欣賞、授權(quán)、信任，這個人才會成長。

我們做授權(quán)的時候，我們很重要的不是討論你給他的權(quán)利，是討論雙方責(zé)任的共識。我們在組織管理里面犯的很大的錯誤我們稱之為自生自滅，就是把他放崗位上，說行了這個給你了，你留下來能干，留不下來就淘汰了。這在管理上是錯誤的，你一旦把他放在崗位上就要跟他一起工作，讓他成長起來，為什么？因?yàn)樽詈蟮呢?zé)任是你的，你的責(zé)任是用錯人了，這個責(zé)任你逃不掉的。

第二個就是激勵。激勵這個概念就是使人更好、更愿意去工作。所以我們激勵一定是用給那些不愿意做又能做的人，怎么讓他們變得更加愿意工作，其實(shí)就是要求你要會以下這幾件事情。

首先，一定要讓他知道重要性在哪里，我們在激勵當(dāng)中其實(shí)最核心的部分就是討論重要性，就像90后我們比較難的地方就在于他們對所有的東西都看得不重要。我們70后、80后、60后是很容易被激勵的，因?yàn)槲覀冇泻芏嘀匾裕?0后就覺得工作很重要，所以你只要告訴他說如果你不好好做就開除你，他就緊張了。但是你對90后說如果你不好好做就開除你，他說太好了我正想走，我自己下不了決心，你還推了我一把。所以重要性對于激勵很重要，如果找不到重要性激勵就不會有效。

其次是可見度，激勵是需要被別人看到的，不被看到是很難有激勵作用的。就像我上課問過我的學(xué)生，你們覺得金錢在激勵當(dāng)中重不重要？我來告訴大家，金錢是很重要的激勵手段，主要是可見度高。錢的可見度是不是最高的？是的，一毛錢、十塊錢、一百塊錢、一百萬、一千萬、一個億，是不是有差別的？

再次是看公平感。有人說企業(yè)家已經(jīng)很有錢了，我們給錢其實(shí)沒有激勵效果，但是改革開放四十年，如果要表彰一百位企業(yè)家，我們就用十塊錢做一個牌子給他。錢就是十塊錢，蓋章買個獎狀。

有些人說對錢不在乎，其實(shí)是因?yàn)閿?shù)量不夠，如果數(shù)量夠重要性就夠，重要性夠可見度夠他就做了，剩下我們就看公平的程度。大家要理解什么叫激勵，很多時候做激勵的時候你們忽略的是這三樣?xùn)|西，你沒有把你的整個獎勵做得讓它變得很重要。

最后一個就是培訓(xùn)。我們都清楚地知道培訓(xùn)最重要的是培養(yǎng)人，但是大家都說培養(yǎng)接班人很難，我來告訴你，我們要培養(yǎng)的是一組人，不是培養(yǎng)一個人。你想培養(yǎng)一個人做接班人真的太難，但是如果培養(yǎng)一個組織系統(tǒng)就比較容易。

我還要告訴大家培訓(xùn)不只是上課，所有的培訓(xùn)都要拿績效檢驗(yàn)，就是培訓(xùn)完了以后產(chǎn)出績效你就培訓(xùn)對了，如果培訓(xùn)完了以后還是沒有績效說明你沒有培訓(xùn)對。

還有一個要提醒大家的，我們培訓(xùn)大家的原因是你自己要去做重要的事情，如果你做的事情都是現(xiàn)在大家能做的事情，你永遠(yuǎn)做不了重要的事情。

管理的基本職能，就是計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，希望在這四個基礎(chǔ)上你還會三個，變革管理、知識管理、重塑領(lǐng)導(dǎo)力，就是今天的管理職能是七個。只有做到這個的時候，我們其實(shí)才能夠真正做得到卓越的管理，否則你沒有辦法適應(yīng)今天的變化。