談多了的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,原來有三大誤區(qū)
近幾年中國商業(yè)環(huán)境變化之快前所未有,傳統(tǒng)企業(yè)似乎有點不知所措。對比美國在20世紀(jì)90年代的新經(jīng)濟時代,中國傳統(tǒng)企業(yè)站在了類似的十字路口:技術(shù)的革新推動各產(chǎn)業(yè)由單純的產(chǎn)品經(jīng)濟進入到服務(wù)經(jīng)濟;在更為開放的市場中,風(fēng)險、不確定性和變革成為新常態(tài)。不少企業(yè)已順應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟大潮開始革故鼎新,但成功者卻寥寥無幾。
埃森哲最近的一份研究也佐證了這種情況。目前,八成以上的中國企業(yè)尚沒摸清如何通過數(shù)字技術(shù)使企業(yè)變得更高效,并拓展?fàn)I收來源,實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長;同時,只有4%的中國制造企業(yè)真正釋放了數(shù)字化的潛力,并成功將投入轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)成果。
在反思中國傳統(tǒng)企業(yè)為何轉(zhuǎn)型屢屢受挫、墜入增長陷阱的時候,業(yè)界有三種不同的聲音:有人提出“技術(shù)決定論”,認為企業(yè)轉(zhuǎn)型不力主要是因為缺乏技術(shù),只要加速上“云”、部署大數(shù)據(jù)等技術(shù),問題就能迎刃而解;有人指出,轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)行,要放下現(xiàn)有業(yè)務(wù)加速進入互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè);也有人則認為,轉(zhuǎn)型本身具有破壞性,造成企業(yè)績效下降和人員流失,效果有待觀察。
傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型好比“二次創(chuàng)業(yè)”。相比初創(chuàng)企業(yè)的輕裝上陣,傳統(tǒng)企業(yè)的摸索更為艱難,往往是“轉(zhuǎn)型找死,不轉(zhuǎn)型等死”。眾多企業(yè)掌門人的焦慮可以理解,但上述認識上的誤區(qū)卻易導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型時機選擇和行動執(zhí)行上走偏,對于擺脫數(shù)字化轉(zhuǎn)型的困境有害無益。
誤區(qū)一:應(yīng)用數(shù)字技術(shù),就能立竿見影
中國企業(yè)普遍對于投資技術(shù)抱有極大的熱情,許多人認為只要買硬件、上系統(tǒng)就會有立竿見影的回報。然而,我們很快就會發(fā)現(xiàn),多數(shù)企業(yè)將無法見到經(jīng)營上的提升。其癥結(jié)在于:一,真正的變革不會一蹴而就;二,許多企業(yè)在實施數(shù)字化的過程中好似盲人摸象,缺乏對數(shù)字化戰(zhàn)略的完整思考,導(dǎo)致在實際應(yīng)用中“零敲碎打”。
埃森哲通過調(diào)研和在與客戶合作的項目中發(fā)現(xiàn),中國企業(yè)對生產(chǎn)端,尤其生產(chǎn)線上的數(shù)字化建設(shè)比較重視,但比較忽視規(guī)劃和管理等方面,比如在設(shè)計方面,企業(yè)還未能充分利用數(shù)字技術(shù)推出新產(chǎn)品或新服務(wù),僅有8%的企業(yè)能基于可采集用戶行為數(shù)據(jù)的智能產(chǎn)品終端,通過大數(shù)據(jù)分析提供創(chuàng)新服務(wù)。
企業(yè)一把手們必須明白,數(shù)字技術(shù)只是賦能者。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不應(yīng)是企業(yè)錦上添花的工程,不能讓數(shù)字化停留在某個部門,而是要讓數(shù)字化轉(zhuǎn)型由企業(yè)最高決策者來部署和推動,使之成為企業(yè)發(fā)展共識;同時企業(yè)需要使數(shù)字化切實地貫穿整個組織和職能,從戰(zhàn)略、組織一直到運營各環(huán)節(jié)落地并予以執(zhí)行。
我認為,有三條路徑可實現(xiàn)企業(yè)完整的數(shù)字化。一是企業(yè)實現(xiàn)渠道的數(shù)字化,從外部推動收入增長;二是借助運營和流程的數(shù)字化,尋求利潤率和凈收益的增長;三是通過業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化,同步提高收入和利潤。
要想真正成為數(shù)字化企業(yè),需要同時關(guān)注外部和內(nèi)部兩個維度。而目前,許多中國企業(yè)只是追求其中一個維度,以獲得短期利益為目標(biāo),反而顧此失彼。
誤區(qū)二模仿互聯(lián)網(wǎng)公司,就能開辟“新天地”
在新經(jīng)濟環(huán)境下,備受資本市場青睞的互聯(lián)網(wǎng)模式成了“香餑餑”,許多企業(yè)也競相模仿,拋開原有產(chǎn)業(yè),努力向線上或新興業(yè)務(wù)靠攏。但是,一味地將互聯(lián)網(wǎng)模式當(dāng)作萬能藥,而不去思考業(yè)務(wù)的根本痛點,結(jié)果會適得其反;再者,盲目的投資將導(dǎo)致低下的回報率,也將影響對主營業(yè)務(wù)的研發(fā)和技術(shù)投入。
以國內(nèi)某運動品牌為例,該公司大舉發(fā)展電商平臺,投入線上多渠道,卻忽視了主營業(yè)務(wù)存在的根本問題,諸如品牌定位不清,產(chǎn)品陳舊;庫存管理落后,產(chǎn)銷不匹配等。這樣一來,反而使得線上線下渠道陷入混亂,大批分銷商流失,自亂陣腳。
對于傳統(tǒng)企業(yè)來說,單純地去“探索新機會”的做法并不足取。找到新動能也不能簡單等同于拋離主營業(yè)務(wù),追趕熱潮搭建平臺。企業(yè)應(yīng)采取的是開展多速度、不同層級的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,一手抓“轉(zhuǎn)型”——運用數(shù)字化技術(shù)提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的收益;一手抓“增長”——不斷增強自身投資能力,創(chuàng)造新的業(yè)務(wù),以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
傳統(tǒng)重資產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以正確的姿勢讓自己變得更“輕”,比如在蘊含更多價值的軟件、設(shè)計以及服務(wù)端進行投資。在這個過程中,企業(yè)可以應(yīng)用云計算、數(shù)據(jù)分析和人工智能等新技術(shù)提升生產(chǎn)運營效率,或?qū)で髮I(yè)服務(wù)來整合資源、接入生態(tài),這些都為商業(yè)變現(xiàn)提供了機遇。
例如,施耐德電氣通過結(jié)合實時分析、互聯(lián)技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)平臺解決方案,推出了智能化的互聯(lián)解決方案及服務(wù)。除了提升現(xiàn)有生產(chǎn)力和節(jié)約成本,施耐德電氣因此能更好地響應(yīng)來自醫(yī)療、乳業(yè)等行業(yè)客戶的用電需求,并在預(yù)測性維護、資產(chǎn)監(jiān)控和能源優(yōu)化等方面挖掘潛在價值。
誤區(qū)三變革太快,容易失去“根據(jù)地”
在許多人看來,轉(zhuǎn)型的過程總是混亂無序,在變革早期,企業(yè)的績效會下降,業(yè)務(wù)基本面也會受到影響。因此,不少傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型決策面前遲疑不決,行動緩慢。
事實恰恰相反。埃森哲分析了150多家企業(yè)中的250項重大變革。結(jié)果發(fā)現(xiàn),高績效企業(yè)在實施變革舉措時,其成本管理、客戶服務(wù)水平以及效益,自始至終都在上升。優(yōu)秀企業(yè)實施的變革比一般企業(yè)要高出三到五成,速度也更快。
這和我多年的行業(yè)觀察完全一致。管理不善、流程不順和各部門“各自為政”等問題是不少企業(yè)的沉疴痼疾,并不是由轉(zhuǎn)型帶來的。事實上,擁抱數(shù)字化已成為傳統(tǒng)企業(yè)的“必修課”,躲躲藏藏或是局部修補都不足取。
要想大幅提升企業(yè)轉(zhuǎn)型的成功概率,管理層應(yīng)著眼于以下幾項“變革智慧”:強大的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力、良好的體系和流程、清晰的愿景以及高度的激情和動力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型只有在強大的領(lǐng)導(dǎo)力推動、自上而下給出清晰有力的方向下,才能激發(fā)全員動力。
此外,在轉(zhuǎn)型的過程中,企業(yè)可以充分利用數(shù)字技術(shù)優(yōu)化內(nèi)部流程,培養(yǎng)員工技能,并在更廣范圍和更深層次的組織變革中,實施分散化的決策和靈活的基層自主權(quán)。
例如,海爾公司的變革管理提供了一個樣板,其研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、人力、財務(wù)等部分全部分拆成3000多個虛擬小微團隊,獨立運營,決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)全部讓渡給團隊,讓團隊能快速響應(yīng)消費者需求,又能全流程把控產(chǎn)品供應(yīng)鏈。
在顛覆時代,傳統(tǒng)企業(yè)既不應(yīng)妄自尊大,也不用妄自菲薄。這些企業(yè)首先要做的是認清阻礙數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的三大癥結(jié):戰(zhàn)略不清、模式不明和組織不力,然后樹立長遠的戰(zhàn)略眼光,持續(xù)創(chuàng)新。數(shù)字化給予了傳統(tǒng)企業(yè)新的增長機遇。作為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴,埃森哲鼓勵更多中國企業(yè)抓住數(shù)字化變革機會,反哺市場以更大的想象空間。
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